Франчайзинг как альтернатива слияниям и поглощениям.
В последние годы были развиты так называемые процедуры по совместным предприятиям, поглощению, слиянию компаний, а также их дроблению. Интересно наблюдение, что в некоторых случаях компании стремительно приобретаемые с целью увеличения ликвидности, через несколько лет становились ненужными. Менеджмент, который первоначально приветствовал это приобретение, с трудом может объяснить такое положение с финансовой точки зрения. Некоторые журналисты и эксперты отмечают, что поглощения или слияния компаний в большинстве случаев не являются верным способом для достижения желаемого увеличения объема активов. И, несмотря на то что практикой доказана низкая эффективность таких управленческих решений, подобные шаги предпринимаются снова и снова. Во многих случаях после вывода дочерней компании из материнской структуры самостоятельная компания начинает получать большую прибыль. Почему же подразделения, находясь в собственности компании, не достигают нужных показателей, и почему эти же структурные единицы, получив независимость, демонстрируют высокие результаты? Важная причина состоит в том, что менеджмент дочерней компании не чувствует достаточно свободы для использования предпринимательского подхода, который не вписывается в рамки сложной и дорогостоящей структуры контроля материнской компании.
Жаль, что в процессах слияний и дроблений торопливость обычно доминирует над творческим подходом к поиску других решений, что дополнительные пути к достижению интересной альтернативы остаются вне обсуждения. Речь идет не об одноразовых акциях скорой продажи дочерней компании или находящегося в собственности компании подразделения, но о реализации с продолжением взаимоотношений в форме франчайзинга. При таком подходе прежняя дочерняя компания определенным образом все еще имеет доступ к преимуществам огромного спектра возможностей головной компании, но в то же время она работает как независимая компания, со своим собственным финансированием и ответственностью за прибыль. Происходит избавление от непосредственных административных расходов так же, как и от некоторых ненужных взаимосвязей, тем не менее, расходы на поддержку остаются (и оплачиваются). При этом выигрывают и материнская, и дочерняя компании.
Из практики известно, что эта форма руководства и управления ассоциированных компаний приносит более высокую прибыль для обоих партнеров, по крайней мере, в большинстве случаев. Наилучшим подтверждением является перевод подразделений торговых компаний на форму франчайзинга. Один из гигантов голландского рынка универсам Альберт Хеиджн (Ahold NV) путем заключения контрактов с франчайзи и передачи под контроль франчайзи находящихся в собственности компании торговых точек увеличил стоимость своих акций более чем на 25%. Причем без поглощений, резкого понижения цены, начальных инвестиций и убытков. И что, может быть, еще более важно, безо всяких затруднительных сделок, от которых так или иначе нужно будет отказаться впоследствии.
Здесь использован двоякий механизм франчайзинга для достижения стратегических целей: с одной стороны (в качестве оборонительной стратегии) сохранение рыночной устойчивости компании, когда франчайзи продавали слабые подразделения, принадлежащие головной компании, с другой -использование агрессивной стратегии, когда путем франчайзинга привлекали новые подразделения в целях диверсификации портфеля.
Франчайзинг является современным видом рыночной организации, когда рост компании не приводит к огромным дополнительным инвестициям и крупным разочарованиям. Это- управление без ограничений, связанных с собственностью, путем распределения инвестиций, финансирования и рисков между независимыми компаниями, потому что франчайзи работают самостоятельно. Для сельскохозяйственных, индустриальных и сервисных компаний это является альтернативным способом стратегического расширения бизнеса.
Один из моих клиентов, профессиональный франчайзер имеет простую, но эффективную схему: когда подразделение, принадлежащее компании не приносит ту же самую прибыль, что и прибыль, получаемую от франчайзи, когда он платит роялти, тогда это подразделение будет продано этому франчайзи. В этом видеотдача гораздо лучше. Изменение в менталитете, называемом "предпринимательством", приводит к более высоким продажам, низким расходам и более высокой прибыли. Хорошо мотивированный предприниматель работает гораздо лучше, чем наемный менеджер компании. Обе стороны счастливы (каждый в выигрыше) и особенно франчайзер, который отмечает рост спектра его услуг без дополнительных инвестиций.
Компании, которые продают свои подразделения, получают оплату однократно. Компании же, которые внедряют структуру франшизы, не только получают доход от продажи, но также получают постоянный поток платежей роялти уже после продажи франшизы. Дополнительное преимущество такого подхода - сокращение балансовых издержек материнской компании, что улучшает ее финансовые показатели.
Фрачайизинг не является решением всех трудностей во взаимоотношениях дочерних компаний с головными, но для некоторых компаний это может быть хорошим и современным способом расширения их деятельности. Руководство и цели роста остаются теми же, но достигаются другим путем. Более того, в экстренных случаях распад такой структуры гораздо более прост, чем операция финансовой дезинтеграции.
Ян Беземер (Нидерланды) в сотрудничестве с Агентством Франчайзинга, Алматы
